老王創業日記
第254篇
上周五晚上，一幫當年從360離職創業的老友在一起吃了飯，我當時還在辟谷期間，只參與了飯前的分享會——在NASDAQ敲了鐘回來的【360金融】負責人吳海生和高言給我們講了再創業的這次經歷和感悟。
360金融是一次很意外的創業，海生當時想出去創業做金融科技，老周想留住這個難得的人才，就找他聊，當時他看到的這個方向，360也正好從戰略上開始考慮了，于是一拍即合，老周就放手讓海生去創業了，不過還是保留了360的品牌資源，最終因團隊的持續努力和老周的開放心態，成就了360旗下孵化出的第一個獨立IPO的新創公司。
其實，另一個在外地孵化的原360內部項目，也要在國內獨立上市了，那個CEO也是我哥們，但他現在不能公開講，老周也是給了他很大的支持和自由發揮空間。
從這兩個項目的股權結構設計和管理模式上，我發現，老周可能已經變得比之前更加開放了，這是一個非常微妙的變化，我相信這帶來的影響會是非常大的。
一直以來，360都比較能出創業型人才，原因是老板自己就是一個連續創業者，好勇斗狠，御下甚嚴，因而團隊的整體執行力超強，但因為老周強勢的風格，也有很多中堅力量在成長起來之后發現個人可以發揮的空間越來越小，于是紛紛選擇離職創業，外人就講360是鐵打的營盤流水的兵，確有幾分道理。
好不容易培養出來的人才，能打能拼，結果因為跟老周吵了一架就出走去創業了，這樣的事情越來越多，難免就傷了公司的元氣，360近些年的發展勢頭由盛轉衰，很大一部分原因也在于此——老板太強勢，留不住人才。
老周的強勢是他個人極為鮮明的特點，其實是改不了的。但我覺得首先從一個創業型組織來說，領導人強勢還是一個很大的優點，只不過事物總有陰陽兩面，正所謂過剛易折，老周這些年估計也有一直在持續的反思——我對老周的學習能力和自我進化能力還是非常有信心的，外界看到的老周跟我們這些和他并肩戰斗過的人眼中看到的恐怕不是一個人。
到這個月，正好是我從360離開整整5年，我自覺在這5年間都有非常大的進化，那么完全有理由相信老周的進化速度只能比我們這些人更快。
從企業的生命周期上看，360從其前身的奇虎網創立到現在已經差不多快15年了，我之前也講過，除了對初創型企業的微觀生命周期有個總結（每18個月為一個小周期，一共6×18個月=9年的創業期），我還把大的行業周期和企業長程生命周期做了一個結合，其單一周期節奏為5年。
360從長周期來看，即將結束第三個5年，邁入第四個5年，所以我認為現在是一個非常關鍵的轉折點，而現在的老周，據說看起來狀態還不錯？（說是剛剛減肥成功了，但我從來就不知道老周還胖過）
我簡單解釋一下我提的這個【五年大周期】是什么。
首先這五年是怎么來的，五年是60個月，而60正是一個甲子，一個大數循環，所以我把五年作為一個周期。你有沒有發現，我們國家在大政方針上也是制定五年計劃，有沒有想過為什么不是三年或者八年？所以我一直認為，公司運營的宏觀層面戰略周期的節奏是5年，另外我總結的關于創業公司指數化增長的18個月節奏是微觀上的戰術周期，而把時間拉長了看，這兩個周期又互有結合。
那么在第一個5年期，一家公司基本上處于打基礎、建團隊、業務爬坡的狀態，而在第二個5年中，會由前面的積累而因量變產生質變，因而完成一次爆發（在我總結的【6×18個月創業周期理論】中，第5、第6個18個月也就是第7~9年是爆發期），但爆發結束后，企業在第10年又需要及時找到新的增長點，否則將陷入一個迷茫期。
360在第三個5年，確實陷入了迷茫期。一方面越來越長的業務線導致老周無法在戰略上聚焦，另一方面，從美國資本市場回歸A股這個非常煎熬的過程也耗費了他和管理層的大量精力，還有上述我說的人才流失問題——其實也未必都怪老周的性格，當初一起打江山的那批人，在公司上市后直到沖上100億美金市值的過程中，逐漸喪失了創業的斗志——這幾個因素放到一起，我覺得老周能挺過來就已經很不容易了。
不過，一個千億級體量的公司，即使再迷茫，也總有機會找到出路，360跟我們這些創業者一樣，也經歷了這一輪資本寒冬，現在，春天不遠了。
老周是技術出身，對技術趨勢的把握能力一直還是他個人的核心競爭力之一，很多人在多年習慣性看衰老周和360的情況下，往往忽視了周鴻祎是中國互聯網行業中少有的技術理解力超強的連續創業者這個事實。這次老周總結提出的這個IMABCDES，又讓人們看到了他的野心。
企業級市場，產業互聯網，安全在其中的重要性都比在toC市場中要大得多。不過，老周最開始并沒有太重視企業市場。
我從2010年初到360組建投資部開始，就跟老周提應該重視企業市場，不止是安全。我當時有一個判斷，toC的互聯網可能快走到頭了，但toB的互聯網市場，在未來的二三十年，空間要大得多——針對個人的互聯網產品，所能做的就是提供一個工具而已，但針對一個企業組織所做的互聯網產品，會改變企業的運營模式進而影響到商業模式的變革，這里面的商業機會遠比個人市場要大得多，而且互聯網的存在一定會讓toC和toB的界限變得越來越模糊。因而我覺得站在以產品技術擅長的360的立場上，做toB方向是一種戰略上的必然選擇。
老周當時就問，你提的理念都對，但關鍵是怎么切進去？
當時我給老周的建議是——做企業電子郵箱平臺。
之前國內用戶使用的電子郵件系統主要就是微軟的Outlook，在PC時代，國內互聯網上也有傳統意義上的三大電子郵箱客戶端：張小龍做的Foxmail，歐陽平平做的coolmail，還有曾溪泉的Dreammail，張小龍早就在騰訊了，歐陽平平和曾溪泉一直還是以個人軟件作者的身份存在，經過一番比較和分析，最終我在2010年把曾溪泉拉進了360的團隊，后來360瀏覽器上的一鍵收郵件按鈕是他做的。
我當時的設想是，由PC端360安全衛士捆綁一個不到1M大小的“安全郵箱”升級包，用戶可以把企業郵局注冊在這個平臺上，客戶端必須做到非常輕便，收發快速，體驗極佳，然后在市場覆蓋率逐漸超過60%之后，啟動一個“互信白名單”機制，把垃圾郵件徹底屏蔽在這個系統之外，一旦達到這一步，最終接近100%的覆蓋就不難了——彼時的垃圾郵件問題比安全問題更嚴重，用戶為了郵箱更干凈，一定很愿意采用這套系統。然后，垃圾郵件、病毒郵件、釣魚郵件，就都可以防住了。
我想得很美好，但是，很快，3Q大戰打響了，我們所有人都忙著打仗，老周根本沒有心情去理會什么toB的業務，連想都沒空想。
后來過了幾年，我還把這個郵件平臺的設想跟網易郵箱部門的老大聊過，也給莊辰超講過一次，后者還問過我是否還想做這個事情，我說時機已經過了，沒戲了，只有360有這個能力去做這件事。。。。。。
過了這么多年，這還是我覺得很遺憾的一個事情，我一直覺得那是非常好的一個機會，郵箱市場多年沒有變化，企業郵局在全國各地沒有特別好的服務系統，而360的覆蓋率在企業中也已經有超過80%的當量，最關鍵的是，電子郵件是企業運營中最根本的通信基礎設施，如果能把這個系統抓在自己手里，360接下來在企業市場中就有大把的機會了，那是真的可以把產品轉化為流量的一個非常天然的模式。
扯遠了。其實直到今天，360做企業市場還是一直有其天然的優勢，即使不搞企業郵局系統，還是有大量機會等著老周的。
企業用戶與個人用戶的需求是不同的，除了有組織架構方面的復雜設置之外，企業本身關注的點都是在管理和經營層面，個人用戶更喜歡好看的方便的便宜的，企業則希望是高效率的安全的能省錢或者能幫忙多賺錢的。
在PC時代，企業市場和個人市場幾乎是完全分割開的，到了移動互聯網時代，兩者的融合趨勢越來越明顯——個人用戶的私人時間與工作時間越來越難以區分，手機成為人體器官的同時，也成為必不可少的生產工具，因而大量toC產品其實已經在toB的場景中被使用了，最直接的就是“微信群”，其實已經是全球最大的云端虛擬辦公室。
360在移動端的產品線上，一直是延續了PC端的戰略，其實這應該算是一個巨大的失誤，當時我就覺得類似口信（對標微信）這樣的產品應該得到更多的重視。移動端市場本來是可以重構360的產品邏輯的，但基于慣性思維的決策方式導致360在移動端失去了大量的從零開始構建新產品壁壘的機會。現在推進到企業市場和IoT，或許老周可以用更加革命性的思維來設計未來這五年間的360新業務模型。
接下來的三個五年，我認為會是大量新技術逐漸落地的十五年，這些新技術的應用場景很多都是在企業運營環境中?；ヂ摼W已經不再只是toC的互聯網，大量的B端場景也在被不斷解構成一種類似C端的形態而存在，幾乎所有的企業最終都需要運營在云端，幾乎所有的行業都需要大數據和AI來提升決策效率，幾乎所有的重復性工作都會被機器取代。
在這個快速迭代過程中，360這種擁有強大產品技術基因的組織應該有較大的概率找到適合自己發展的新路徑，當然，還是要看創始人——周鴻祎。
