老王創業日記
第264篇
進入夏天，北京越來越熱，晚上經常休息得不好，睡得晚了，起得卻早，白天很難集中精力，而且在【投緣幫】剛剛進入第三個18個月的這段時間，有太多事情都需要復盤和更深入的思考，這里的更新就明顯跟不上節奏。所幸團隊成長的速度還不錯，這讓我可以在7月份放心在歐洲島國愛爾蘭閉關一個月。
今天發的這篇，就是在北京開始寫，但直到在愛爾蘭住了十天后才完成的，因為愛島的緯度較高，這里的夏天很適合避暑，而白天也比在國內明顯更長——早晨4點天就亮，晚上到22點之后才逐漸天黑——似乎更適合互聯網行業的節奏。
關于toC和toB，有太多可說的，前兩篇《toC向左，toB向右》和《toC向前，toB向后》發出去之后，有幾十位朋友在線跟我討論，甚至還因此面試到幾個不錯的人才。有些做了多年toB的創業者，希望我能再多講講toB與toC的不同之處。
其實我是從2010年開始關注toB的，當時因為剛剛到360組建投資部，需要整體上思考業務如何開展，結合360產品的“安全+工具”屬性，很自然就想到企業市場，不過當時移動互聯網還沒起來，我們最初能看的大部分也都還是基于PC端的生產力工具。
很快，隨著移動互聯網的滲透率越來越高，我發現人們隨身攜帶智能手機的一個結果是把工作帶到了各種非工作場景，地鐵、飯桌、床頭。。。。。。最后連馬桶都成了工作場景。所以我建議老周看toB的生產力工具，當時是覺得360應該盡早開始在面向企業的市場中尋找新機會。
我們生活在一個充滿慣性的世界里，對于360這樣的以toC產品起家的互聯網公司來說，2010年的老周還是本能的認為，toB是非常難搞的一件事——他也不是沒搞過，當年他第一次創業做的3721中文網址就是toB的商業模式，他認為做toB對線下銷售太過依賴——那是一單一單的搞生意，“太不互聯網了”，所以興趣缺缺。
不過老周在我做投資的過程中還是給予了非常大的自由度，所以我們還是有機會去看一些自己感興趣的東西，比如2010年夏天我投了【51mypc】，這個團隊最初是做面向C端和小B用戶的遠程訪問工具，在客戶演示等場景中，這是個剛需應用，此前PC端的技術和工具也已經相對成熟了，而當時剛剛萌芽的移動互聯網，讓我們看到另一種提供更便捷體驗的可能性。
后來我們收購了該項目，把51mypc的團隊和技術整體納入360公司，當時主要是為了創始人bobby這個人才，他進來之后很快就成了全公司的年度優秀員工。后來他又出來創業，做了云暢游戲，現在也是個十億級的公司了。
今天回想一下，其實【51mypc】這樣的產品路徑，最初還是面向相對高端的用戶，如果要做成，還是需要等待足夠的時間，并且可能要不斷調整這個技術的應用場景，最大的挑戰可能就是要實現“從高端走向低端”，而這也幾乎是所有從toC場景下開始創業的團隊需要面臨的共同課題。
一般來說，toC的產品在剛開始啟動的初創階段，最佳策略都是選擇所謂的“高端用戶”，倒不是因為這部分用戶的商業價值更高，主要還是基于早期產品的接受度和傳播門檻等。這里所謂的高端用戶，是指那些更有意愿去嘗試新產品、新技術、新服務的“第一波”用戶，TA們一定是所在族群中的意見領袖和活躍分子，最適合作為一個新產品的種子用戶了。
吊詭的是，幾乎所有最終取得巨大成功的toC產品，在最初那批相對更高端的種子用戶身上都沒賺到錢！這些早期自發進來的高端用戶更像是來幫助創業者完成產品的打磨與建立初步口碑的，一旦完成這個歷史使命，這些用戶就會在產品飛速走向成功的道路上被稀釋掉，TA們最終一定成為用戶群體中的少數派，甚至徹底離開。
伴隨高端用戶由活躍到冷卻的這個過程，也是toC產品從小眾走向泛眾的過程，也是產品功能從單點到多點的迭代，整體而言，就是一次自上而下的退化過程。沒錯，我用的是退化這個詞，從金字塔頂端向更廣泛的低端市場擴散，對于一個產品來說，其實是在退化——產品的功能必須做得越來越中庸，每一次產品升級都要做加法，是為了迎合更多新涌入的用戶，但同時也會造成對原有老用戶的冒犯——畢竟，用戶規模的持續增長與商業價值的不斷挖掘才是創業者追求的終極目標。
知乎，就是一個典型的退化的例子。
一定有人想問，這個退化的邏輯是不是無解的？
有解，但也其實無解。
豆瓣，是另一個例子，與知乎的早期一樣，豆瓣一直沉溺在小眾用戶市場中，但發展中的知乎因為很快就拿到了風險投資的錢，所以必須更快完成用戶市場的資本化，于是本來施行邀請制的知乎開放了用戶自由注冊，一下子灌入了大量新人，快速稀釋了早期那一批種子用戶，而豆瓣相對而言就克制很多，除了產品策略很保守，阿北在面對資本時也并不是個很激進的態度，盡管最終還是做了幾輪融資，但初期確實在引入風險投資的節奏上算是比較慢的。
我有時候就在想，也許知乎和豆瓣這類的產品，不融資是不是更好一些？或者，至少別融太多錢，保持一個相對緩慢的發展節奏，可能更有助于保持產品的調性？
站在世俗的角度看，知乎似乎比豆瓣更加成功——前者用不到一半的時間就超越了后者的用戶規模和整體估值——是不是可以說，豆瓣也不是一個最優解，這種自上而下的目標用戶變遷是每一個希望在商業上獲得巨大成功的產品都必須面對的重大挑戰，而每一個產品在這向下退化的過程中，都必須向規?；纳虡I變現妥協，最終拋棄那些無法帶來更多商業價值的高端小眾的種子用戶。
toC要自上而下，但toB的創業，是要反過來的。
對于toB的創業者，先從所謂的“小客戶”入手，往往是更容易完成“從0到1”啟動的最優路徑。蓋因搞定“大客戶”的成本遠遠超過初創期可承受之范圍，且toB的業務核心并非是產品，而是在深入理解客戶業務之后你所能提供的服務——這在之前那篇《toC向前，toB向后》也提到了。
在toB的場景中，“小客戶”更像是上面講到toC時我說的“高端用戶”——驅動這部分用戶試用新產品和新服務的門檻更低，所以很適合作為啟動期的種子用戶，但一個toB業務的成功，很難建立在對“小客戶”的商業價值轉化上，所有做過toB的人都懂一個道理：只有“大客戶”才能讓你賺到錢。
于是，toB的創業者就面臨著與toC的創業者完全相反的困境——對客戶群的運營必須完成自下而上的進化，從“小客戶”入手切入行業市場，最終在“大客戶”身上賺錢。
你們看，我在這里用的就是進化這個詞，因為從服務“小客戶”到服務“大客戶”，你的服務能力必須大大提高，對客戶的理解層次也必須更深更透徹，這與面向C端市場做一款讓越來越多人使用的產品，是截然相反的，“大客戶”當然比“小客戶”的基數小很多，所以商業價值越高的toB型企業，TA的目標用戶規?？赡苁歉〉?。
從服務“小客戶”進化到服務“大客戶”，直觀可見的路徑有兩條——要么是在業務跑通成熟后直接放棄“小客戶”，轉身去擁抱“大客戶”；要么就是選擇長期陪伴客戶一起成長，把“小客戶”熬成“大客戶”！這兩條路徑都能走通，當然前者更簡單直接，后者的選擇就是要跟時間做朋友了，兩條路徑你也可以同時選擇，就是個策略不同而已，無所謂優劣。
無論是toC的自上而下，還是toB的自下而上，本質上都是對初創期產品和服務模式的一次自我顛覆，一般來說，是發生在第二個18個月的節點上，也就是創業3年的前后，創業公司的18歲成人禮。
既然是自我顛覆，這個過程當然會很痛苦。
toC的在向下沖入低端用戶群的時候，要注意很容易出現用戶規模的增長“失速”的情況，想象一下，我們從山上往下猛跑，最危險的就是想剎車都剎不住，半路上就摔倒了。
toB的創業者在向上攻占“大客戶”的時候，就像爬山，越到高處越難，甚至有些人終其一生都未能逾越一個特定的海拔高度，有很多toB的創業公司，起步做得都還可以，但最終還是止步于不大的規模，只能賺小錢，可就是做不大。
下山容易還是上山容易？
下山太快，容易摔死；上不去呢，生不如死。
從我的【6×18個月創業周期論】的角度來說，無論toC還是toB，向下還是向上，最重要的就是節奏。
向下，要控制速度，徐徐圖之；向上，必先蓄勢，厚積薄發。
